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Desmontando el chantaje patronal

30/01/2018
Ha costado más de un año de lucha, en el que la empresa ha utilizado todos los medios a su alcance –lícitos y no tanto– para imponer una doble escala salarial, pero la sección sindical de ELA, el comité en su conjunto, y la mayoría de los trabajadores/as de DHL, subcontrata de Mercedes, han demostrado que un sindicato con las ideas claras y una plantilla sindicalizada, formada e informada es clave para la consecución de un buen convenio.

Roberto PardoEsta entrevista se ha publicado en Astekaria 542

Roberto Pardo, responsable de Industria-Gasteiz relata los avatares del nuevo convenio de DHL-Mercedes, en el que no sólo han evitado las pretensiones de la empresa de crear una doble escala salarial sino que han conseguido el derecho a la subrogación de los trabajadores/as.

En primer lugar, zorionak! No ha sido fácil, pero habéis conseguido desmontar la estrategia de la dirección en la negociación del nuevo convenio.

Así es. La dirección de DHL Mercedes vino a la mesa negociadora del convenio con tres pretensiones: ampliación del tiempo de ETTs –sólo se puede estar 30 días laborales en esta situación–, contención de los costes salariales y establecimiento de una doble escala salarial, que ligaban al mantenimiento de los puestos de trabajo actuales. También vinculaban a la aceptación de esa doble escala salarial, aplicable a partir de 2020, que los incrementos salariales fueran del IPC.

El empoderamiento de la plantilla, la sindicalización y la organización nos permite mantener pulsos como el de DHL-Mercedes y ganarlos

¿Cuál fue la respuesta de ELA a las pretensiones de la dirección?

ELA –con 6 representantes de 8 en el comité– desde el primer momento se niega a hablar de esa doble escala salarial, y la rechaza una y otra vez en la mesa negociadora. La dirección de la empresa, viendo que la sección sindical de ELA y el conjunto del comité estábamos frontalmente en contra de la doble escala puso en marcha, entonces, toda una estrategia encaminada a conseguir que fuera la plantilla la que obligara al comité, y especialmente a ELA, a negociar la doble escala.

-¿Qué maniobras realizó la dirección?

Hicimos lo que sindicalmente teníamos que hacer: explicar lo que ocurría, informar, empoderar a la plantilla, sacar comunicados, realizar asambleas y visitar el taller todas las semanas. Ha sido un convenio logrado puesto a puesto

En un primer momento distribuyó un folleto entre la plantilla en el que vinculaban la continuidad de sus puestos de trabajo y de las condiciones laborales actuales a la doble escala. El discurso del miedo típico. Posteriormente, vino una persona de Recursos Humanos de Madrid para explicar a la plantilla, en grupos de 30, la necesidad de la doble escala tanto para la empresa como para la plantilla. A estas reuniones, curiosamente, no se convocó a los miembros del comité. Posteriormente, esa misma persona se reunió con el Comité fuera de la mesa negociadora y les propuso sacar el tema de la doble escala a votación entre la plantilla, y que así se lavaran las manos... Y como no consiguieron su objetivo, su última maniobra fue intentar desprestigiar al comité entre la plantilla a base de mentiras, menospreciando las reivindicaciones sindicales como la subrogación e inventando sentencias y cláusulas sin valor. No han escatimado medios ni maniobras para intentar dividir al comité de la plantilla y a la plantilla entre sí. Ya se sabe: divide y vencerás.

¿Cómo respondió ELA a estas maniobras?

Manteniéndonos firmes en nuestra posición inicial de negarnos a hablar siquiera de una doble escala salarial en la empresa y realizar asambleas para informar a los trabajadores de lo que estaba ocurriendo y de la estrategia de la empresa de dividir y desprestigiar al comité.

La empresa contraatacó entonces intentando reventar las asambleas...

Sí. Las asambleas eran abiertas, evidentemente, y la dirección se aseguraba de que hubiera trabajadores defendiendo los planteamientos empresariales. Llegaron incluso, a recoger 56 firmas en favor de ese referéndum. A pesar de ello, el comité y la sección sindical de ELA nos mantuvimos firmes e hicimos lo que sindicalmente teníamos que hacer: explicar lo que ocurría, informar, empoderar a la plantilla, sacar comunicados, realizar asambleas y visitar el taller todas las semanas. Ha sido un convenio logrado puesto a puesto.

El órdago final de la dirección fue ofrecer una subida salarial del 0,6% si no había doble escala, y del IPC si sí, y la hace pública entre la plantilla. ¿Qué ocurre entonces?

Que no se salen con la suya. Que a pesar de que la dirección de la empresa sigue trasladando el mensaje de que ni el comité ni ELA defienden los intereses de los trabajadores/as, finalmente se ven obligados a ceder y firmar un preacuerdo que no recoge ninguno de los puntos con los que fueron a la mesa de negociación. El convenio logrado es un buen convenio, y mucho más si analizamos el contexto en el que lo hemos conseguido.

Qué lectura hacéis de lo que ha ocurrido en DHL Mercedes que pueda ser extrapolable a otras empresas.

El empoderamiento de la plantilla, la sindicalización y la organización nos permite mantener pulsos como el de DHL-Mercedes y ganarlos. A pesar del tiempo y el dinero que se ha gastado la dirección de DHL, no ha sido capaz de puentear al sindicato y tratar directamente con la plantilla para intentar manipularla. La dirección no ha conseguido su propósito y, finalmente, ha tenido que ceder y renunciar a sus objetivos de imponer una doble escala. En resumen, si el sindicato está en la empresa podemos conseguir lo que nos propongamos. Tenemos que ganar en organización y fuerza en las empresas. Si hay sindicato podemos parar a la patronal. Y eso lo saben perfectamente, por eso, allá donde puedan intentarán puentear al sindicato, desprestigiarlo e, incluso, acabar con él. Y a los hechos nos remitimos.

DHL Mercedes Convenio